Razmišljanja o industrijskim trendovima i planiranju sukcesije u automobilskom aftermarketu
Odrastajući u poslovanju s više generacija, često razmišljam o prošlosti i budućnosti industrije. Neke od mojih najdražih sjećanja uključuju prisustvovanje industrijskim događajima s mojim djedom i ocem ili provoditi vrijeme na golf terenu s drugim radnim mjestima, gdje je drugara.
Tada je pejzaž na aftermarketu oblikovao snažni poduzetnički ekosustav. Tržište po tržištu, radnici su bili dobro poznati čvorišta, s dubokim odnosima u svojim zajednicama. Izgradili su povjerenje sa svojim kupcima, stvarajući obiteljske obveznice. Dok je bilo konkurencije, svi su imali svoj krišku pite - svaki je posao znao gdje su stajali u konkurentnom krajoliku, potičući međusobno poštovanje u svim poslovima.
U Hamiltonu, Ontario, na primjer, industrija se počela mijenjati u 1990 -ima i početkom 2000 -ih. Nekad uravnoteženo tržište s lokalnim obiteljskim radnim mjestima i malim trgovinama u vlasništvu korporacije brzo se razvijalo. Mali konkurenti pozicionirani na donjem kraju tržišta počeli su apsorbirati posao s rabljenih automobila i garaža, koji su se fokusirali na kupce svjesne proračuna.
Unatoč tim pomacima, industrija je još uvijek bila u fazi rasta. Budući da se potražnja neprestano povećava, broj konkurenata u Hamiltonu narastao je iz pregršt u blizu 30 konkurentnih lokacija nakon prodaje, kao i suočen s pritiscima na prodajnim prodavačima OE -a - a da ne spominjemo mazivo i stručnjake za opremu koji su išli izravni kanal.
No, prvi znakovi velikog poremećaja u veleprodajnoj distribuciji došli su kada su veliki distributeri dijelova koji se javno trguju počeli provoditi strategije koje su u osnovi promijenile krajolik. Otvaranjem prodavaonica u vlasništvu tvrtke opskrbljenih desecima tisuća četvornih metara zaliha, ta su poduzeća u osnovi uspostavljena mini distribucija. To im je omogućilo da se zalihe približe kupcima, pretvarajući središnje distribucijske čvorišta u profitne centre visoke marže i snižavajući cijenu na ASPS rezanje razine distribucije.
U međuvremenu, širenje dijelova značajno je povećalo količinu potrebnog zaliha, što je vršilo pritisak na posao da ulože u zalihu. Istodobno, porast e-trgovine dodatno je ubrzao promjene.
Nažalost, mnogi radnici - uključujući i naše - nisu bili opremljeni za prilagodbu ovoj razini promjena, nedostajalo im je potrebne tehnologije, talenta i sukcesije koji bi mogli učinkovito reagirati.
Značajni primjer bio je WorldPac, koji je Storm Oluja preuzela na tržištu Hamiltona svojom ekspanzivnom inventarom, učinkovitom logistikom i inovativnom B2B platformom e-trgovine, Speed-Dial. Tijekom samo tri godine postalo nam je gotovo nemoguće natjecati se u segmentu uvoznih dijelova. Procijenio bih da je jedan u svaka tri prodaja uvoznog dijela u tom razdoblju otišao u WorldPac.
Nažalost, mnogi radnici - uključujući i naše - nisu bili opremljeni za prilagodbu ovoj razini promjena, nedostajalo im je potrebne tehnologije, talenta i sukcesije koji bi mogli učinkovito reagirati.
Često smo gledali na područje Velikog Toronta (GTA) kako bismo predvidjeli trendove. Evolucija motociklira pružila je pogled na budućnost. Njegova prodaja Entrepôt Autoparts postavila je pozornicu za sljedeću fazu: val spajanja i akvizicija u cijeloj industriji.
Kako je rasla potreba za većim zalihama, Jobbers se sve više oslanjao na kreditne mogućnosti za financiranje širenja dionica. U isto vrijeme, na usluzi servisa, garaže i servisne trgovine krenule su drugačijim putem ulagajući u nekretnine i diverzificirajući svoje poslovne modele. Priroda usluga imovine usluga - u kombinaciji sa zdravim marginama - učinila ih je privlačnim za ulagače. U stvari, i u Kanadi i u SAD-u, davatelji automobila za automobile postali su popularni ciljevi privatnog kapitala, pri čemu su ih mnoge tvrtke na srednjem tržištu dodale u svoje portfelje.
Međutim, isto nije vrijedilo za posao posao. Financijski kupci povijesno su izbjegli ovaj segment zbog niskih marži, visokih zahtjeva za imovinu i ograničenog slobodnog novčanog toka. Ove karakteristike čine posao posao manje privlačnim vanjskim ulagačima, što je prisililo mnoge operatore da oprezno pristupe rastu.
Otvaranje novih lokacija na nepoznatim tržištima ("Greenfielding") zahtijeva strateška, dugoročna ulaganja za izgradnju povjerenja i odnosa ispočetka. Iako je prodaja u istoj trgovini često sigurnija strategija rasta, širenje segmenata tržišta nižeg nižeg dijela nosi rizike, posebno oko potraživanja.
Kao rezultat toga, mnogi su poslanici odlučili održati status quo, koristeći svoje poslovanje više kao umirovljeničke fondove nego kao motori za budući rast.
Kad sam se odlučio pridružiti poslu s obitelji nakon sveučilišta, dobro sam bio svjestan izazova. Iako su neki radnici uspješno prenijeli svoje poslovanje na sljedeću generaciju, mnoga od tih poduzeća nisu pozicionirana kao motori za rast. Bez ponovnog otkrivanja i ponovnog ulaganja, riskiraju da postanu zastarjeli kako se industrija razvija.
Dok gledam u budućnost, vidim da će put za posao za posao zahtijevati ponovno otkrivanje. Poduzeća se moraju modernizirati, ulagati u nove sposobnosti i usvojiti sofisticirane procese planiranja ako se nadaju da će ostati konkurentni.
Moje iskustvo upravljanja i modernizacije našeg obiteljskog poduzeća pružilo mi je rijetku priliku da iskoristim ovaj trend. Tijekom desetljeća usredotočio sam se na stratešku modernizaciju - ulaganje u tehnologiju, procese i talent kako bih posao bio relevantan i konkurentan.
Međutim, kao što sam bio svjedok iz prve ruke, velike korporacije s pristupom skali, kapitalu i centraliziranim resursima imaju značajnu prednost. Njihova sposobnost pojednostavljenja operacija i utjecaja na ekonomiju razmjera omogućava im da održavaju profitabilnost, dok se manja poduzeća bore za ponovnu ponovnu prednosti.
Nedavni val aktivnosti M&A u industriji naglašava stvarnost s kojima se s kojima se sada susreću s kojim se s kojima se sada susreću posao. Dugogodišnja obiteljska poduzeća stječu se za skromne procjene, jer veliki distributeri i dalje konsolidiraju tržište. Ovaj me trend razmišlja o vlastitom iskustvu u našem obiteljskom poslu i odlukama koje sam morao donijeti kako bih maksimizirao njegovu vrijednost.
Čak i uz solidno planiranje sukcesije, rastući zahtjevi industrije vršili su značajan pritisak na neovisne radnike da povećaju ili razmotre strategije izlaza.
Dok gledam u budućnost, vidim da će put za posao za posao zahtijevati ponovno otkrivanje. Poduzeća se moraju modernizirati, ulagati u nove sposobnosti i usvojiti sofisticirane procese planiranja ako se nadaju da će ostati konkurentni.
Industrija se brzo mijenja. Oni koji nisu spremni razvijati će se sve teže pratiti. Međutim, za posao s predviđanjima da prihvate promjene, međutim, još uvijek postoji prilika - bilo da se putem strateških partnerstava, ulaganja u tehnologiju ili razvijaju nove poslovne modele.
Planiranje sukcesije, posebno će igrati kritičnu ulogu u osiguravanju da se ta poduzeća mogu uspješno prijeći na sljedeću generaciju i nastaviti napredovati na sve složenijim tržištu.
